|
De leading visions
in leiderschap
door Han van der Pool en Carl Larsen
|
|
Han van der Pool is verantwoordelijk voor internationale
management programma’s en HR programma’s van
Heineken.International. Hij heeft eerder als organisatie adviseur
bij KSG-Berenschot gewerkt en als Director Human Resource
Development bij Koninklijke Ahold.
Carl Larsen geeft coaching workshops aan managers van
multinationals in Azië en Europa. Hij heeft gewerkt als partner
van Institute for Organisation Development , als directeur in de
geestelijke gezondheidszorg en als directeur bij Philips
International.
Overzicht van dit hoofdstuk
In dit hoofdstuk geven we een overzicht over
de hoofdstromen in leiderschapsvisies in een historisch perspectief.
We hebben deze hoofdstromen gerangschikt naar de vier volgende
themas:
a)
leiderschapsvisies met accent op de persoon van de leidinggevende.
Als voorbeelden van deze stroming bespreken we het MBTI-model van
Meyers-Briggs en de visies van Manfred Kets de Vries, Stephen Covy
en Jim Collins en Jerry Poras.
b)
leiderschapsvisies met accent op het gedrag van de
leidinggevende
Als
voorbeelden van deze stroming behandelen we de managerial grid van
Blake & Mouton en het in veel organisaties ingevoerde concept van
competentiemanagement.
c)
leiderschapsvisies met accent op de situatie van de leidinggevende
en de organisatie
We
bespreken hierbij het situationeel leiderschapsmodel van Hersey-Blanchard,
de rol theorieën van Mintzberg en de modellen van Quinn.
d)
leiderschapsvisies onder de noemer van ‘coachend leiderschap’
Onder
deze stroming vallen de visies van Willem Verhoeven en Robert
Hardgrove. We bespreken deze stroming aan de hand van het model van
Carl Larsen.
We
bespreken deze vier hoofdstromen in vier afzonderlijke paragraven
2.1 tot en met 2.4 . Maar in de volgende paragraaf gaan we eerst in
op de begrippen leiding geven, leiderschap en management. Tenslotte
eindigen we in paragraaf 3 met een aantal conclusies met betrekking
tot de rol van leiderschap en de hedendaagse leiderschapsvisies.
1. Leiding geven, leiderschap en management
Leiderschap is een intrigerend fenomeen. Iedereen weet dat het
bestaat, maar vaak kunnen wij er niet precies een vinger op
leggen wat het inhoudt. Er bestaan ongeveer net zo veel
definities van leiderschap als er publicaties over zijn
verschenen. (Google kent op “leadership”
ca 5 miljoen
hits). Toonaangevende bedrijven vinden ontwikkeling van hun top
managers een integraal deel van hun bedrijfsstrategie.
Leiderschap is een belangrijke randvoorwaarde voor het succes in
organisaties. Globalisatie, continue groei van het bedrijf,
omgaan met steeds nieuwe technologieën vragen nieuwe
vaardigheden. Leidersschap is bepalend voor de economische
performance van het bedrijf.
Kwaliteit van producten en dienstverlening, verkoop resultaten
en innovatie worden gunstig beïnvloed door de ontwikkeling van
leiderschap binnen de onderneming. Onderzoek laat zien dat
leidinggevenden die regelmatig actief zijn met persoonlijke
ontwikkeling hierdoor een competitief voordeel hebben.
Leiderschapsontwikkeling heeft ook grote invloed op de manier
waarop medewerkers hun kennis en competenties kunnen benutten en
het behoud van talentvolle medewerkers. Een van de beste
leermogelijkheden die een organisatie medewerkers kan bieden, is
een leidinggevende die oog heeft voor hun leerproces. Ervaring
zowel als onderzoek geeft aan dat training ongeveer 10% uitmaakt
van de manier waarop mensen leren. Leren gebeurt juist meestal
op een informele manier, door zelf iets te proberen of door een
collega te raadplegen. Voor leidinggevenden is het de kunst om
dit informele leren te stimuleren, zodat mensen zelf nieuwe
inzichten ontdekken terwijl ze werken aan de ontwikkeling van de
organisatie. Door medewerkers te betrekken bij de vraag hoe het
team en de organisatie het best kunnen inspelen op veranderingen,
door hen medeverantwoordelijk te maken voor strategische vragen
en door het denken hierover als een leersituatie in te richten,
blijkt een effectieve en efficiënte manier van leren binnen
handbereik te liggen. De stijl van leidinggeven is bepalend of
al het talent dat aanwezig is binnen de organisatie optimaal
wordt benut.
Leiderschap en management: twee begrippen
De begrippen 'leiderschap', 'leidinggeven' en 'management'
worden regelmatig door elkaar gebruikt. Leiderschap en
management vallen beiden onder de noemer 'leidinggeven'. Tabel 1
toont het onderscheid tussen de twee begrippen. In de praktijk
lopen de activiteiten vaak door elkaar.
|
|
|
|
leiderschap
management
visie hebben en uitdragen
organiseren
ontwikkelingsgericht/vernieuwen
beheren
communiceren
budgetteren
bewegen
consolideren
monitoren
planning en controle
inspireren
problemen oplossen
vooral mensgericht
gericht op systemen en structuren
de 'wat'- en 'waarom'-vraag de
'hoe'- en 'wanneer'-vraag
de goede dingen doen
de dingen goed doen
'span of support'
'span of
control' |
|
Tabel 1: Het onderscheid tussen leiderschap en management.
Over het algemeen kan worden gesteld dat “leiderschapsgedrag”
verwacht mag worden van managers aan de top van der organisatie
en dat de managementvaardigheden verwacht mogen worden van de
middenkader functies. De management vaardigheden zichten zich
veelal op het implementeren en doelmatig doorvoeren van
veranderingen in de organisatie.
2. De vier hoofdstromen in
leiderschapvisies
2.1 Leiderschapsvisies met accent op de persoon van de
leidinggevende.
Aanvankelijk werd leiderschap gezien als iets wat je had of wat
je niet had: een kwestie van karaktertrekken. Iemand werd als
leider geboren en leiderschap kon dus niet echt ontwikkeld
worden. Deze benadering die in de jaren dertig en veertig haar
hoogtepunt vond, gold als de “Traits of greatman theories”.
In deze benaderingen ligt het accent op de persoonlijke
eigenschappen van de leider. Het uitgangspunt is dat leiders
over universele kenmerken beschikken, die hen effectieve leiders
maken. Deze eigenschappen zijn stabiel, aangeboren en gegeven
ongeacht de situatie waarin de leider zich bevindt. Goede
leiders zijn volgens deze benadering geboren, niet gemaakt of
opgeleid. Voor het identificeren van deze leiders is het dus
zaak om de persoonlijkheidstrekken te herkennen en de leiders
van de niet-leiders te onderscheiden. Het onderzoek en de
theorievorming richten zich op het in kaart brengen van het
ideale leiderschapsprofiel. Een profiel dat overblijft ongeacht
de situatie waarin de leider zich bevindt.
Moderne theorieën die zich richten op de persoonlijkheid van de
leider zijn te vinden in het werk van Myers-Briggs, Manfred Kets
de Vries, Stephen Covey en Jim Collins en Jerry Poras.
2.1.1 MBTI model van Myers-Briggs
Een veelgebruikt model in verband om persoonlijke eigenschappen
te achterhalen is de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).
Myers en Briggs gebruiken vier afzonderlijke dimensies die
iemands levenshouding en gedragsstijl weerspiegelen. Elke
dimensie bestaat uit twee voorkeuren. Elk mens gebruikt ze
beiden, maar heeft een voorkeur voor één ervan.
Tabel 2 De MBTI-dimensies
|
Dimensie1: Waar richt de persoon de aandacht op?
|
( E ) Extraversie |
( I ) Introversie |
|
Kenmerken: gericht op de externe omgeving, bij voorkeur
mondeling communiceren, leren door te handelen en te
discussiëren, initiatief nemen en sociaal expressief gedrag. |
Kenmerken: voorliefde voor het innerlijk, bij voorkeur
schriftelijk communiceren, leren door na te denken en
mentale oefening, concentratie en teruggetrokken en rustig
gedrag. |
Dimensie 2. Hoe neemt de persoon de informatie op?
|
( S ) Observatie |
( N ) Intuïtie |
|
Kenmerken: aandacht richten op wat echt en feitelijk is;
waarderen van praktische toepassingen, informatie
stapsgewijs willen verwerven. |
Kenmerken: aandacht richten op het totaalbeeld en de
verschillende mogelijkheden, abstract en theoretisch qua
instelling, alles behalve stapsgewijs informatie verwerven:
van de hak op de tak springen. |
Dimensie 3. Hoe neemt de persoon beslissingen?
|
( T) Reflectie |
( F ) Gevoel |
|
Kenmerken: analytisch denken, probleemoplossende
vaardigheden, oorzaakgevolg redeneringen, vastberadenheid,
eerlijk en redelijk zijn. |
Kenmerken: sympathieke houding aannemen, impact hebben op
mensen, zich laten leiden door persoonlijke waarden, streven
naar eensgezindheid, meevoelen. |
Dimensie 4. Hoe is de persoon gericht op de buitenwereld?
|
( J ) Beheersing |
( P )Perceptie |
|
Kenmerken: schematische aanpak, systematiek, organisatie en
planning, vermijden van stresssituaties. |
Kenmerken: spontaniteit, openheid, onsystematische aanpak,
flexibiliteit, energie halen uit stresssituaties. |
Door deze voorkeuren te combineren, ontstaan 16 verschillende
types. Er bestaan geen goede of slechte voorkeuren en dus ook
geen goede of slechte types. Wel kunnen de verschillende
typologieën met elkaar in conflict komen en bepaalde spanningen
veroorzaken.
|
De Myers-Briggs Type
Indicator helpt managers hun eigen voorkeurstype en dat van hun
medewerkers te doorgronden. Die kennis komt van pas bij:
- keuze van de meest effectieve leiderschapsstijl
- ontwerp van persoonlijke ontwikkelingstrajecten
- advies over opleiding en loopbaan
- teambuilding en teamontwikkeling
- communicatie met individuele medewerkers en teams
2.1.2 Manfred Kets de Vries over de irrationele
persoonlijkheid
Manfred Kets de Vries bekijkt de wereld en leiders daarbinnen
van uit een psycho-analitisch perspectief. Klinisch speurwerk,
zo stelt hij, heeft opgeleverd dat mensen met leidinggevende
kwaliteiten op zoek zijn naar harmonie tussen drijvende krachten
in hun eigen psyche (“innerlijk theater”) en wat er in de
buitenwereld gebeurt. Leiders zijn in staat hun eigen innerlijke
motieven te verbinden met de veranderingen in de buitenwereld.
“Zij hebben gevoel voor timing, ze herkennen kansen en hebben de
gave anderen enthousiast te maken en te zorgen dat ze zich
achter hun ideeën scharen” .
Hij laat zien hoe irrationele gevoelens van leiders en volgers
in de hele bedrijfscultuur kunnen doordringen en hun sporen
kunnen nalaten in de managementstructuur, waardoor 'normale'
bedrijven en hun leiders plotsklaps de kluts - en geld - kunnen
kwijtraken. Kets de Vries biedt een kijk op de interacties van
mensen in organisaties, die dieper gaat dan de beschrijvingen
die meestal worden gemaakt. Hij onderzoekt de psychodynamiek van
organisaties, waarbij hij laat zien hoe het lot van bedrijven
bepaald kan worden door zowel bewuste als onbewuste processen,
die invloed hebben op veel van de beslissingen die in de
organisatie worden genomen. Kets de Vries stelt dat rationele
benaderingen van management, die ervan uitgaan dat mensen
gestuurd kunnen worden door uitsluitend logische, doelmatige
vormen van organisatie, op een verkeerde veronderstelling
berusten. Hij toont aan dat managers van bedrijven zoals ieder
ander, niet altijd rationele wezens zijn. Ook zij worden soms
gedreven door emoties, verlangens en fantasieën, waardoor de
manier waarop zij hun bedrijf runnen beïnvloed wordt. Deze
benadering van management, waarbij de rol beschouwd wordt van de
onbewuste en irrationele drijfveren, leidt tot een authentieke
beschrijving van het leven in organisaties, die managers de weg
kan wijzen naar effectievere methoden van probleemoplossing en
creatief leiderschap.
Inspirerende leiders zijn volgens Kets de Vries een schaars goed.
Bovendien staan leiders aan enorme psychologische druk bloot,
die de kwaliteiten in hun tegendeel kunnen doen verkeren. De
faalfactoren zijn immens. Wat als kwaliteit begint kan in een
pathologie veranderen. In andere woorden: de doorgeschoten
kwaliteit wordt een valkuil. Leiderschap is ook een kwetsbaar
goed.
|
“Om te begrijpen waarom leiders handelen zoals zij handelen en
waarom het model van rationeel gedrag en rationele actie niet
werkt, moeten we ons buigen over de persoonlijke strijd die
leiders leveren onder de psychologische druk die zij ondergaan”
Manfred Kets de Vries
|
2.1.3 Steven Covey over effectieve leiders
Leiderschap is volgens Covey de kunst van het mogelijk maken.
“Het gaat erom de waarde en het potentieel van anderen zo
duidelijk en zo krachtig te communiceren dat zij zelf zien dat
het waar is en zo hun proces van innerlijke groei in gang zetten”.
Om dit als leider mogelijk te maken dient een leider te voldoen
aan vier eisen of rollen: hij toont karakter en is een
betrouwbaar rolmodel, hij heeft visie en geeft richting, hij
stroomlijnt de organisatie door te zorgen dat mensen op één lijn
zitten en hij richt zich op empowerment van individuen en teams.
Een leider volgens Covey is een voorbeeld voor anderen en wekt
vertrouwen op. Op basis van dit vertrouwen kunnen de andere
rollen vervuld worden.
Om
een betrouwbaar rolmodel te zijn, dient de leider de zeven
eigenschappen van effectief leiderschap zich eigen te maken. Bij
leiderschap draait
volgens Covey namelijk alles om persoonlijk
leiderschap. Covey beschrijft in zijn boek ‘De zeven
eigenschappen van effectief leiderschap’ de eigenschappen die
succesvolle mensen gemeenschappelijk hebben: proactiviteit,
doelgerichtheid, beginnen bij het begin, denken in termen van
win-win relaties, eerst begrijpen dan begrepen worden,
synergetisch werken en evenwichtige zelfvernieuwing. De eerste
drie eigenschappen leggen de basis voor onafhankelijkheid van
anderen en de omgeving. Onafhankelijke mensen nemen initiatief,
kiezen hun eigen doel en stellen prioriteiten. De volgende drie
eigenschappen gaan over effectief samenwerken. De zevende gaat
over het ontwikkelen en onderhouden van de zes overige
eigenschappen. In zijn boek ‘De 8ste eigenschap’
beschrijft Covey de achtste eigenschap van effectieve leiders:
het vermogen om mensen te inspireren.
Steven Covey “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap”
Eigenschap 1 - Wees pro-actief. Principes van persoonlijk
inzicht
Eigenschap 2 - Begin met het einde voor ogen. Principes van
persoonlijk leiderschap
Eigenschap 3 - Begin bij het begin. Principes van persoonlijk
management
Eigenschap 4 - Denk in termen van winnen. Principes van
interpersoonlijk leiderschap
Eigenschap 5 - Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te
worden. Principes van empathische communicatie
Eigenschap 6 - Werk synergetisch. Principes van creatieve
samenwerking
Eigenschap 7 - Hou de zaag scherp. Principes van evenwichtige
zelfvernieuwing
In “de 8e eigenschap” zegt
Covey dat de geschiedenis laat laat zien dat fundamentele
veranderingen vaak het gevolg zijn van de keuzes van één persoon.
Deze mensen hadden hun eigen innerlijke ontwikkelingsweg, waren
principieel en hadden een visie voor ogen. Hun visie en
voorbeeld inspireerden mensen, waardoor de verandering mogelijk
werd.
Een ander element wat Covey benadrukt is dat leiderschap alle
niveaus in de organisatie raakt. Het is vooral de opbrengst van
het samenspel tussen de leidinggevende en de medewerker. De
kern zit dus in die relatie: zonder ‘volgers’ geen leiderschap.
De situatie (context) speelt hierbij ook een belangrijke rol,
vooral voor degenen die leiding krijgen. Daarmee is leiderschap
een collectieve verantwoordelijkheid geworden. Dit wordt niet
altijd zo gevoeld, ervaren of benut. Deze samenhang van
leiderschapselementen vraagt wel het voortdurende besef of de
effectieve match er is en vooral ook of deze blijft bestaan.
Vanuit hun 'formele' positie zullen leidinggevenden echter wel
met deze 'bredere' uitdaging moeten leren omgaan. Daarom zullen
zij zich moeten bekwamen in de 7 eigenschappen (en sinds kort
volgens Covey ook in de 8e eigenschap!)
2.1.4 Jim Collins en Jerry Poras over dienstbaarheid
Sinds de jaren ’80 is er sprake van een nieuwe trend in het
denken over leiderschap. Deze benadering wordt op verschillende
manieren beschreven: inspirerende leiderschap, transformationeel
leiderschap, charismatisch leiderschap of visionair leiderschap.
Deze benadering integreert veel van de ideeën uit de andere
stromingen.
De kerngedachten ervan zijn nauw verwant met aan de denkbeelden
van Mayo, die in de jaren ’20 de beroemde Hawthorne-experimenten
uitvoerde. Volgens Mayo toonden de uitkomsten hiervan aan hoe
belangrijk aandacht van het management is voor de prestaties en
de tevredenheid van medewerkers.
De Amerikaanse onderzoekers Jim Collins en Jerry Porras
schreven in 1994 de bestseller Built to Last. Zij beschreven
visionaire bedrijven die succesvol waren door hun sterke
gerichtheid op mensen, hun leerprocessen en kennisuitwisseling.
Collins deed een uitgebreid vervolgonderzoek en selecteerde 11
bedrijven die langere tijd (>15
jaar) significant succesvoller waren op de beurs dan hun
concurrenten. Een van de factoren voor het succes bleek het type
leiderschap (level 5 leiderschap). Naast het veelbelovende
individu (level 1), de goed presterende medewerker (level 2), de
competente manager (level 3), de effectieve leider (level 4) is
de level 5-leider de (tegenstrijdige) mix van bescheidenheid en
professionele wilskracht. Geheel tegen de verwachting van de
onderzoekers in, bleken de leiders van de zogenaamde
“good-to-great” bedrijven zonder uitzondering zichzelf
wegcijferend, rustig, gereserveerd en tot op het verlegene af te
zijn. Daarnaast waren zij overigens ook zonder uitzondering
wilskrachtig en onverzettelijk. Vrijwel zonder uitzondering
waren deze leiders mensen die uit het eigen bedrijf voortkwamen
en die tot op de dag van vandaag onbekend zijn bij het grote
publiek. Compleet anders dus dan het stereotype beeld dat we
hebben van de gemiddelde Amerikaanse CEO (extravert en haantje
de voorste).
Hun ambitie richtte zich niet op het eigen ego maar op hun
dienstbaarheid aan het bedrijf, de mensen en het
toekomstbestendig maken en houden van de organisatie. Zij konden
aan een ieder de huidige en de streefsituatie helder duiden en
waren in staat om in grote lijnen de weg aan te geven waarlangs
de streefsituatie bereikt kon worden.
Het is duidelijk dat de mate van effectiviteit van dit soort
leiderschap erg samenhangt met de kwaliteit van de relatie
tussen de persoon en de visie van de leider (de leiding), de
context op dat moment en de mate waarin medewerkers daarop
intekenen. Als deze per definitie 'tijdelijke' en daardoor 'unieke'
match goed is, ontstaat effectief leiderschap. Dit alles is
uitgebreid beschreven in Good to Great (2001).
Deze duiding van leiderschap kom je, in andere bewoordingen,
regelmatig tegen, vaak aangevuld met gewenste eigenschappen als
verbeeldingskracht, inspiratie, moed, daadkracht, echtheid,
integriteit en sociale bewogenheid (zie ook Ganzevoort 2003,
Spiritualiteit in leiderschap).
|
2.2 Leiderschapsvisies met accent op het gedrag van de
leidinggevende.
In de jaren vijftig en zestig is er oog gekomen voor de
gedragskenmerken als variabelen van leidinggeven. Het gedrag van
de leider kwam in de aandacht. Veel theorieën richten zich met
name op de manier van werken van de leider. Deze hoofdstroming
stelt het gedrag van de leider centraal. De effectiviteit van
leiders is in deze benadering afhankelijk van het gedrag of de
stijl van leiding geven die zij hanteren. De achterliggende
gedachte hierbij is dat als er een ideale stijl van leidinggeven
kan worden geïdentificeerd, leiders kunnen worden opgeleid om
zich conform die stijl te gedragen. We bespreken van deze
stroming Blake en Mouton en een moderne vorm waarin een accent
gelegd wordt op competenties, die algemeen bekend staat onder de
naam “competentie management”.
2.2.1 Taak- en mensgericht leidinggeven
Een voorbeeld van deze stroom is de managerial grid van Blake &
Mouton. Dit leiderschapsmodel bestaat uit een rooster met twee
assen (een gericht op de taak en een gericht op de relatie) die
samen een matrix vormen. Elke leider kan op deze twee assen
worden gescoord en krijgt op basis hiervan een plaats in het
rooster. De ideale leider in deze theorie scoort hoog op beide
assen. In een stabiele en voorspelbare omgeving is dit model
waarin de leider taakgericht blijft en waarbij er ook veel
aandacht is voor een optimale relatie met de medewerkers, is dit
model nog wel bruikbaar. Maar organisaties opereren in een
steeds grilliger en complexe context, waarin technologische
ontwikkelingen, globalisering, toenemende concurrentie en
deregulering kernthema’s zijn.
2.2.2 Competentie management
Veel organisatie hebben inmiddels competentie profielen
ontwikkeld om goede leiders te identificeren en te ontwikkelen.
Deze competentie “sets” zijn gebaseerd op de belangrijkste taak
elementen en vertalen deze elementen naar vereiste kennis,
motivatie en gedragingen van de leidinggevenden.
Zo hebben veel multinationals competentie modellen ontwikkeld
met competenties zoals
“ Aligning Performance for Success”, “Building Customer Loyalty”
of “Ensuring dialogue”. Deze competenties zijn vertaald naar
verifieerbare gedragscomponenten. De managers worden beoordeeld
al dan niet via 360 graden feedback systemen op hun gedrag.
Het is interessant om te zien dat coaching
in veel van deze competentie modellen een belangrijke plaats
inneemt. De definitie van de coaching
competentie bijvoorbeeld bij een internationale retail
onderneming is “Providing timely guidance and feedback to help
others strengthen specific knowledge/skill areas needed to
accomplish a task or solve a problem”.
In organisaties die met competentie management werken ziet men
het vaak als instrument ontwikkeling om meer vat te krijgen op
leiderschap.
|
|
Een voorbeeld van een competentie model voor
effectief leiderschap met drie belangrijke taakelementen:
– een toekomstgerichte visie ontwikkelen en uitdragen;
– de organisatie volgens die visie in beweging brengen en
houden;
–
inspireren en ontwikkelen van medewerkers.
Figuur 1: Voorbeeld van een competentiemodel
|
Bedrijven zijn in toenemende mate actief in leiderschapsontwikkeling
door gebruik te maken van individuele ontwikkelingsplannen, die
gebaseerd zijn op de “leadership competenties” die de toekomst van
het bedrijf moeten garanderen.
Volgens een survey van de American Management Association (AMA),
besteden meer dan een kwart van de bedrijven meer dan een derde
van hun jaarlijkse budget voor trainingen en opleiding aan
leiderschapsprogramma´s.
Hierbij een overzicht van verschillende manieren van
leiderschapsontwikkeling:
·
Externe leiderschapsontwikkeling programma´s georganiseerd door
universiteiten, executive training instituten en training van
professionele bureau´s.
·
Interne leiderschapstraining programma´s.
·
Tijdelijke “stretch” assignments die een individu helpen om nieuwe
vaardigheden en competenties te ontwikkelen
·
International assignments voor het verkrijgen van nieuwe ervaringen
·
Externe leiderschapstraining door consultants georganiseerd
·
Job rotation
·
Formal mentoring programma´s
Coaching vanuit de benadering van competentie management wordt
gezien als een flexibele en vertrouwelijke communicatie over en weer.
Essentieel is dat het gaat over feedback, ondersteuning en advies
geven. Executive coaching, het coachen van het hoger management,
wordt hierbij op drie verschillende manieren georganiseerd namelijk
door feedback coaching, indepth-coaching en inhoudelijke coaching.
a) Feedback Coaching
Hierbij wordt directe feedback gegeven in het kader van een
persoonlijk ontwikkelingsplan en worden specifieke vraagstukken aan
de orde gesteld (duur gemiddeld een tot drie maanden)
b)
In-Depth Coaching
Hierbij is een nauwe en diepe band noodzakelijk. Het gaat om een
langdurige relatie tussen de executive manager en een coach, waarin
specifieke en veelal persoonlijke vraagstukken worden doorgewerkt (gemiddelde
duur zes tot twaalf maanden).
c)
Inhoudelijke Coaching
Hierbij krijgen leiders hulp bij inhoudelijk complexe vraagstukken
met als doel de vaardigheden te vergroten (variabele duur).
Succesvolle leiderschapsontwikkeling programma´s maken gebruik van
verschillende methodieken. Ondersteuning van het top management en
een sterke verbinding naar strategische vraagstukken zijn een
voorwaarde voor succes. De uitkomsten van de programma´s dienen de
leidinggevenden te helpen vraagstukken uit de dagelijkse business
praktijk op te lossen.
2.3 Leiderschapsvisies met accent op de situatie
Een derde lijn van theorieën of stroming met betrekking tot
leiderschap is zichtbaar als naast de persoon en het gedrag van de
leider ook de situatie waarin de leider verkeert, wordt meegenomen.
Deze zogenaamde contingentietheorieën kunnen zich richten op
de relatie met medewerkers of de rollen die door
leidinggevende dienen te worden vervuld als antwoord op
verschillende soorten uitdagingen. In de volgende twee subparagraven
zullen we deze apart behandelen.
2.3.1 Relatie theorie
van Hersey-Blanchard
Het “Situationeel leiderschapsmodel” van Hersey-Blanchard (1967) is
een uiterst praktisch model en beschrijft hoe leiders zich tot hun
ondergeschikten moeten gedragen, gegeven het ontwikkelings niveau
van die medewerker(s). Deze theorie wordt in veel ondernemingen
gebruikt en aangehaald in managementtrainingen voor aanstaande
leidinggevenden.
In 1994 is het model door Blanchard aangepast onder de titel
“Situationeel leiderschap II”. Het model richt zich op de
communicatie tussen de leider en de medewerker. Hierbij gaat hij er
van uit dat er gezamenlijke afspraken worden gemaakt waardoor zowel
de organisatie als de persoonlijke doelen worden gehaald. Het
uiteindelijke doel is de medewerkers zo zelfstandig mogelijk te
laten werken. Vier stijlen van leiderschap worden onderscheiden:
–
Leiden /sturen
De leider geeft specifieke instructies en houdt nauwgezet toezicht
op de taakvervulling. (Sturend gedrag houdt dus in dat de leider de
medewerker vertelt waar, wanneer en hoe iets moet gebeuren; dat hij
nauwkeurig de rol van de medewerker bepaalt, nauw toezicht houdt op
de prestaties en dat hij prioriteiten aangeeft, tijdslimieten stelt
en de voortgang bewaakt).
–
Bijsturen
Oorspronkelijk werd dit ook wel coachen genoemd. (Zie figuur 2).
De leider gaat door met sturen en nauwgezet toezicht houden op de
taakvervulling, maar licht ook zijn besluiten toe, vraagt om
suggesties en moedigt de voortgang aan. Als de medewerker zich (nog)
niet tegen de eisen van een goede taakvervulling opgewassen voelt
probeert de leidinggevende hem een gevoel van vertrouwen te geven.
–
Steunen
De leider ondersteunt de uitvoering, vraagt de medewerker om
initiatief en dient als klankbord. Hij moedigt eigen
probleemoplossing en besluitvorming aan.
–
Delegeren
De leider draagt de verantwoordelijkheid voor de uitvoerig en
probleemoplossing over aan zijn medewerker(s). Hij geeft zijn
medewerker(s) de mogelijkheid om binnen de grenzen van de opdracht
zelf beslissingen te nemen.
|
|
Volgens deze visie moet een goede leider een leiderschapsstijl
gebruiken afhankelijk van het ontwikkelingsniveau van de betreffende
medewerker per taak of doel en de overige situationele factoren. Het
ontwikkelingsniveau van de medewerker omvat kennis en vaardigheid (competentie)
maar ook de motivatie en het zelfvertrouwen (betrokkenheid). Het
ontwikkelingsniveau van de medewerker is afhankelijk van de taak die
moet worden uitgevoerd. Naarmate het ontwikkelingsniveau verandert,
moet de leiderschapsstijl daaraan worden aangepast.
2.3.2 Rol theorieën van Mintzberg en Quinn
Mintzberg (1975) maakt in zijn onderzoek naar de
werkzaamheden van managers een onderscheid naar verschillende taken
of rollen die managers moeten vervullen. Zo moeten zij bijvoorbeeld
hun eigen afdeling vertegenwoordigen tijdens de management team
vergadering, zorgen dat iedereen op de hoogte is van de besluiten
die in de vergadering zijn genomen en er voor zorgen dat de
afspraken ook worden nagekomen. Hij komt tot 10 rollen die alleen de
nodige aandacht vereisen.
|
|
Tabel 3 De rollen van de manager naar Mintzberg |
|
Interpersoonlijke rol |
|
1.
Leidinggevende rol |
|
2.
Richtinggevende rol |
|
3.
Verbindende rol |
|
Informatieve rol |
|
4.
Zorgdragen van informatie |
|
5.
Mentor rol |
|
6.
Vertegenwoordigende rol |
|
Besluitvormende rol |
|
7.
Ondernemende rol |
|
8.
Conflictoplosser rol |
|
9.
Werk verdelende rol |
|
10.
Onderhandelende rol |
|
Uit het onderzoek van Mintzerg blijkt dat veel leidinggevenden niet
aan een juiste balans tussen deze rollen toekomen met alle gevolgen
van dien.
De denkmodellen en rollen van Robert Quinn
Robert Quinn komt met een andere benadering waarin succesvol
leiderschap een juiste balans moet vinden tussen tegengestelde
waarden (competing values). Bijvoorbeeld het realiseren van concrete
resultaten versus het oog hebben voor de motivatie van de
medewerkers. Een ander voorbeeld hiervan is het verbeteren van de
efficiëntie versus marktontwikkeling op de voet blijven volgen of
grootschalige veranderingen doorvoeren versus klanten behouden.
Om goed te kunnen sturen op waarden moet je inzicht hebben in de
wisselwerking tussen organisatie en omgeving. Waar moet de
leidinggevende in welke omstandigheden de meeste nadruk leggen ? Hoe
kan hij op de beste manier de informatie overbrengen aan z’n
medewerkers? Welke zaken zijn belangrijk en welke dingen zijn minder
belangrijk ? Hoe kan de leidinggevende er voor zorgen dat de
medewerkers dingen doen die echt belangrijk zijn voor de organisatie
?
Volgens Quinn bepalen deze overtuigingen en standpunten in hoge mate
hoe effectief we kunnen zijn als leidinggevende. Onze denkmodellen
over management helpen ons aan de ene kant om bepaalde mogelijkheden
en kansen te zien, maar kunnen onze blik in andere gevallen ook weer
belemmeren. Het is volgens Quinn dan ook van belang om te
onderkennen dat er meerdere goede denkmodellen zijn. Meerdere goede
manieren om naar de ‘management werkelijkheid’ te kijken.
Quinn
onderscheidt:
a)
Het rationeel doel model.
b)
Het intern proces model.
c)
Het human relations model.
d)
Het
open systeem model.
a) Het
rationeel doel model.
Centrale gedachte daarbij: ondernemen draait om productiviteit en
winst. En deze doelen bereik je door een duidelijke richting aan te
geven en te sturen op het gedrag van medewerkers.
Bij
het rationeel doel model horen twee typische managementrollen: die
van producent en bestuurder.
§
De
producent is taakgericht, zeer betrokken en zorgt ervoor dat ieder
doel wordt gehaald. Koste wat het kost.
§
De
bestuurder heeft een visie, plannen en doelen. Hij of zij maakt de
verwachtingen duidelijk, geef instructies, organiseert en delegeert.
b) Het
intern proces model.
Hierbij draait het vooral om stabiliteit en continuïteit in
organisaties en staat de opvatting centraal dat je dit bereikt met
behulp van routines en procedures.
Regels,
structuren en tradities bepalen de gang van zaken in een bedrijf dat
volgens dit model is ingericht. Bij het intern proces-model horen
opnieuw twee management-rollen: die van de coördinator en de
controleur.
§
De
coördinator is een goede projectmanager, kan heldere taken ontwerpen
en houdt verschillende zaken tegelijk in het oog. Hij houdt het
bedrijf bij elkaar door zich te richten op de structuur van de
onderneming en de verschillende processtromen daarbinnen.
§
De
controleur weet wat er gaande is in een bedrijf. Hij houdt zijn
eigen functioneren voortdurend in de gaten, dat van de groep en van
de organisatie als geheel. Een controleur inspecteert, analyseert en
let op de details.
b)
Het human relations model.
Oftewel het menselijke relaties-model. In
dit denkmodel draait het om de motivatie en inzet van de medewerkers
in een bedrijf. En deze factoren kunnen worden gestimuleerd door de
betrokkenheid van mensen bij de organisatie te vergroten.
Bijvoorbeeld door overleg en consensusvorming rond veranderprocessen.
Ook bij het human relations-model horen volgens Quinn twee
managementrollen. Die van de stimulator en die van de mentor.
§
De
stimulator moedigt onderling vertrouwen aan, stimuleert samenwerking,
bouwt een team, laat medewerkers meepraten en lost conflicten tussen
mensen op.
§
De
mentor richt zich op de ontwikkeling van zijn medewerkers. Hij of
zij heeft mensenkennis, communiceert goed, is benaderbaar en eerlijk.
Het gaat erom het beste in mensen naar boven te halen.
Het
human relations-model is een denkmodel dat, net als de andere,
zichtbaar is in veel verschillende organisaties.
Ad 4
Het open systeem model.
In dit
denkmodel gaat het erom dat een bedrijf moet concurreren in een
onvoorspelbare, complexe omgeving. Wil men de noodzakelijke middelen
en mensen van buiten de organisatie verkrijgen, dan moet de nadruk
worden gelegd op zaken als continue aanpassing aan de markt, op
creativiteit en innovatie.
Quinn
onderscheidt ook bij het open systeem model twee management-rollen.
Die van innovator en van bemiddelaar.
§
De
innovator richt zich op het mogelijk maken van aanpassingen en
veranderingen. Hij herkent de veranderingen in de omgeving,
belangrijke trends en kan goed omgaan met onzekerheid en risico's.
Innovators zijn mensen met visie die behoeften constateren in de
markt en een manier verzinnen om deze te vervullen.
§
De
bemiddelaar houdt zich vooral bezig met de relatie tussen een
organisatie en de buitenwereld. Imago, presentatie en reputatie zijn
belangrijke elementen. De bemiddelaar kan onderhandelen en weet hoe
hij iets moet verkopen.
Het gebruik van deze modellen van Quinn in de praktijk
Zoals
gezegd wil Quinn ons niet overtuigen van het gelijk van het ene
denkmodel en het ongelijk van het andere. Het gaat het erom dat we
onderkennen dat er meerdere modellen zijn en dat deze onderling
gecombineerd kunnen worden. Quinn maakt dit duidelijk door de
denkmodellen te vergelijken aan de hand van een tweetal eenvoudige
dimensies.
De
eerste dimensie is: van flexibiliteit naar beheersing. De tweede
dimensie is: van intern naar extern gericht. Volgens Quin gaat het
§
bij
het rationeel doel model om beheersing, gecombineerd met een externe
gerichtheid.
§
bij
het intern proces model gaat het om beheersing en interne
gerichtheid.
§
bij
het human relations model gaat het om flexibiliteit en
interne gerichtheid.
§
en bij
het open systeem model draait om flexibiliteit en externe
gerichtheid.
Juist
omdat ook de werkelijkheid in organisaties vaak bestaat uit
paradoxen, snelle veranderingen en complexe verbanden, is het van
belang om als manager te kunnen schakelen tussen deze vier, vaak
tegenstrijdige denkmodellen. Volgens Quinn moeten we deze vier
modellen, deze vier manieren van denken over management, leren zien
als onderdelen van een groter begrip, namelijk van het begrip
organisatie-effectiviteit.
Deze
vier denkmodellen vertegenwoordigen de verborgen waarden die we
hanteren in organisaties, in management, in projecten. En maar al te
vaak, stelt Quinn, zitten we vast in één denkmodel. Ook u en ik
hebben ongetwijfeld een favoriete benadering, waar we in de praktijk,
onwillekeurig, vaak gebruik van maken. Maar als we alléén ons eigen
model zien en niet de keuzemogelijkheden die de andere denkmodellen
aanreiken, dan verminderen we daarmee onze potentiële effectiviteit
als manager, zo stelt Quinn. En daardoor wordt onze organisatie
minder effectief.
|
2.4. Leiderschapsvisies onder de noemer van Coachend leiderschap
Coachend leiderschap is een typisch begrip wat echt van de grond is
gekomen eind jaren negentig en begin van deze eeuw. Er is inmiddels
veel geschreven over dit fenomeen en het ziet er naar uit dat deze
stroom voorlopig niet opdroogt. Nieuw aan coachend leiderschap is
dat het past in deze tijd waarin de beroepen steeds vaker en steeds
meer zogenaamde “K.I.D.-beroepen” zijn. Beroepen met Kennis
Intensieve Dienstverlening. Beroepen worden immers steeds
kennisintensiever en op alle niveaus. Ook bij Hoogovens werken nu
procesoperators in plaats van arbeiders of sjouwers. Met de
toenemende “kennisdichtheid van de taak” ontstaat er nu een fenomeen
dat zich steeds meer aandient: de medewerker weet er meer van dan de
baas. Hiermee is de machtsbalans definitief veranderd en
gelijkwaardig geworden. Hier komt bij dat de processen in bedrijven
steeds meer onder de loep worden gehouden en de manager heeft als
taak om zich híer op te richten. De inhoud is voor de medewerkers en
de vorm is voor de leidinggevende. Niet vertellen hoe het moet maar
actief luisteren naar wat er speelt. De richting wijzen door delen
waar we heen gaan i.p.v. vertellen. Kortom de moderne medewerker
heeft behoefte aan een nieuwe leiderschapsstijl. Deze noemen we
coaching omdat hij gebaseerd is op de kennisintensiteit van het werk
van de medewerker. Coachen is de leiderschapsstijl voor de
horizontale organisatie. Evenwaardigheid, zelfsturing en commitment
zijn hierbij de centrale begrippen. De leider / coach is gericht op
de ontwikkeling van groepen en individuen. Coachen is eigenlijk “
sturen zonder de baas te spelen”. Onder deze stroming vallen onder
meer Willem Verhoeven en Robert Hargrove.
Als
voorbeeld van deze stroming kiezen we voor het model van Carl
Larsen
(2005). Larsen onderscheidt vijf leiderschapsrollen: strateeg,
ondernemer, manager, expert en begeleider. Maar welk model men ook
de voorkeur geeft, het punt is dat de rol van begeleider / coach een
aparte leiderschapsrol is.
|
|
Strateeg
|
Ondernemer |
Manager |
Expert |
Begeleider
/ Coach |
Figuur 3
Leiderschapsrollen naar Larsen
|
Als strateeg is de leider gericht op de toekomst, als ondernemer op
de markt, als manager op de interne organisatie en als expert op het
vak. In al deze rollen doet de leider inhoudelijke uitspraken. Hij
geeft zelf antwoorden op vragen. Dat ligt anders in de rol van
begeleider.
Als begeleider /
coach heeft de leider vooral oog voor het ontwikkelings- en
leerpotentieel van zijn mensen. Hij realiseert zich dat een
organisatie slechts zo goed is als de mensen die erin werken.
Organisatietaken zijn inmiddels zo complex geworden en veranderen in
zo’n hoog tempo dat leiders niet meer zelf de antwoorden kunnen
geven op alle vragen.
De leider heeft eigen
doelstellingen, opvattingen en ideeën, die hij ook aan zijn
medewerkers kenbaar maakt. Sterker nog, de meeste leiders zien het
als hun eerste taak zorg te dragen dat hun medewerkers hun visie,
missie en doelstellingen kennen en onderschrijven. Een leider wordt
dan ook vaak het best getypeerd als iemand die anderen uitlegt,
vertelt of voorleeft wat zij moeten doen of laten.
In de rol van begeleider / coach vertoont de leider echter een
totaal ander gedrag. In deze rol heeft hij geen eigen agenda, geen
eigen doelstellingen of opvattingen. Als begeleider heeft hij maar
één wens: “hoe kan ik zo goed mogelijk de ander (de medewerker)
helpen bij het vinden van een oplossing die voor hem of haar
werkt”.
Hij doet dat niet door zijn mening of advies te geven, maar is
betrokken bij de medewerker door actief te luisteren, door
vragen te stellen die uitnodigen tot nadenken en zelfreflectie en
door feedback te geven die leidt tot een verhoogd zelfbewustzijn.
Zijn hele houding getuigt van interesse voor het verhaal van de
ander. Hij denkt mee over de oplossingen die de medewerker zelf
genereert, daarmee aangevend dat de ander centraal staat in dit
begeleidingsproces en niet de leider zelf.
Het zal voor de leider niet altijd gemakkelijk zijn deze rol van
belangeloze begeleider te vervullen. Soms kunnen de belangen die hij
vanuit zijn andere rollen heeft zodanig zijn dat men zich serieus
moet afvragen of de leider echt belangeloos kan begeleiden. Wanneer
een medewerker overweegt zijn loopbaan buiten de organisatie voort
te zetten, zou het wel veel gevraagd zijn om hier belangeloos op te
reflecteren. Ook als het probleem van de medewerker juist zijn baas
betreft, kan beter iemand anders de rol van begeleider op zich nemen.
In begeleidingssituaties is het daarom een goed uitgangspunt dat de
medewerker zelf bepaalt wie het meest in aanmerking komt om de rol
van begeleider op zich te nemen.
Als deze onbaatzuchtige rol van begeleider goed wordt vervuld, leidt
dat vaak tot verbazingwekkende resultaten. Medewerkers voelen zich
uitgedaagd en gesteund hun eigen doelen te realiseren. Ze zijn van
binnenuit gemotiveerd hun veelal ambitieuze doelstellingen te
realiseren. De resultaten reiken dan ook vaak veel verder dan wat
bazen ooit zelf aan hun medewerkers durven vragen. Medewerkers nemen
nu zelf de verantwoordelijkheid om hun plannen en ideeën uit te
proberen en te verwezenlijken. Ze voelen zich ‘empowered’.
2.4.1. De interactie tussen leiders en medewerkers
Bovengenoemde
resultaten zijn natuurlijk de droom van menig leider. Waarom komt
deze begeleiding van medewerkers dan maar moeizaam van de grond,
terwijl de resultaten vaak spectaculair zijn? Vier elementen in de
interactie tussen leider en medewerker kunnen hier debet aan zijn.
·a)
Leiders hebben veelal een verkeerde opvatting
van begeleiding.
Zij zien begeleiding als advies geven en niet als een vorm van
actief luisteren. (luisteren met een open en vragende houding) De
meeste leiders hebben moeite met het idee dat in leersituaties niet
de leider maar de medewerker centraal hoort te staan. Zodra hij
gehoord heeft waar de medewerker mee zit, komt hij met zijn
goedbedoeld advies. Hij realiseert zich daarbij niet dat dit de
medewerker maar zelden echt helpt. Integendeel, de medewerker wordt
hierdoor afhankelijk van de leider en verliest zijn initiatief. Hij
ziet de mogelijkheid zijn eigen oplossing op het spoor te komen
gedwarsboomd.
·b)
Leiders vinden het veel gemakkelijker en vaak
ook juister als medewerkers doen wat hun verteld wordt.
Dat voorkomt afwijkingen van de ‘partijlijn’, maar verhindert
uiteraard de exploratie van de creativiteit en denkkracht van de
individuele medewerker. De begeleiding van medewerkers door middel
van actief luisteren vraagt van leiders dat ze openstaan voor
werkwijzen waar ze zelf niet voor gekozen zouden hebben. En een
dergelijke tolerantie is niet iedereen gegeven.
·c)Medewerkers
vinden het vaak ook wel prettig als ze alleen maar hoeven te doen
wat hun verteld wordt.
Men hoeft dan geen eigen verantwoordelijkheid te dragen. Als de
dingen mislopen, kan meteen verwezen worden naar degene die de
opdracht heeft gegeven. En dat is wel zo gemakkelijk.
·d)
Soms is het helpen van medewerkers hun eigen
oplossing te vinden ook inderdaad niet de juiste aanpak.
Dat geldt vooral als medewerkers nog onvoldoende vertrouwd zijn met
hun taken en met de eisen die aan hun werk gesteld worden.
Instructie en advies zijn in deze gevallen meer van toepassing. Ook
als medewerkers weinig gemotiveerd zijn hun eigen leerproces op te
pakken heeft begeleiding weinig zin. Maar men moet altijd alert zijn
op de mogelijkheid dat hier de wens (om te instrueren) vader van de
gedachte is.
Als er geen sprake is van bovengenoemde interactie en als de
medewerker de behoefte heeft en gemotiveerd is zichzelf te
ontwikkelen en/of om zijn werk beter te verrichten, ontstaat de
begeleidingssituatie. De medewerker dient namelijk bereid te zijn
zichzelf ter discussie te stellen en zijn eigen gedrag te
onderzoeken en daaruit te leren. Heeft de medewerker die behoefte
niet, dan is begeleiding niet mogelijk. De leider zal dan vanuit
zijn andere rollen de medewerker vertellen en uitleggen welke
bijdrage nodig is en controleren of de medewerker inderdaad uitvoert
wat van hem verwacht wordt.
3. Conclusies
Visies
over leiderschap hebben zich in de loop der jaren ontwikkeld. In dit
hoofdstuk hebben we getracht deze te ordenen in hoofdstromen. De
hedendaagse visies over leiderschap kunnen het accent weliswaar op
een bepaald element leggen maar veelal omarmen zij ook de elementen
van de voorgaande visies. De situatie van de organisatie kan
bepalend zijn voor de wijze van leiding geven. Als leider heb je
verschillende taken te vervullen en elke taak vraagt om een
verschillende rol. Hierbij worden verschillende vaardigheden of
competenties gevraagd die geleerd kunnen worden. Daarnaast is het
belangrijk geworden dat de leider een
voorbeeldrol vervult en als persoon karakter toont en mensen kan
inspireren.
Maar naast de verschillen (en overeenkomsten) tussen de
verschillende stromingen vallen de volgende zaken op als we in de
context van dit boek terugkijken naar dit hele hoofdstuk over de
leidende visies op het gebied van leiderschap.
In de eerste plaats is dat de kwaliteit van producten en
dienstverlening, verkoop resultaten en innovatie gunstig beïnvloed
worden door de ontwikkeling van leiderschap binnen de onderneming.
Onderzoek laat ook zien dat leidinggevenden die regelmatig actief
zijn met persoonlijke ontwikkeling hierdoor een competitief voordeel
hebben. Leiderschapsontwikkeling heeft ook grote invloed op de
manier waarop medewerkers hun kennis en competenties kunnen benutten
en het behoud van talentvolle medewerkers.
In de tweede plaats is visie en leiderschap
de sleutelfactor met betrekking tot de enorme energieverspilling die
binnen veel organisaties plaats vindt. Te denken valt aan het
onbenut laten van “human talent”, gedemotiveerd personeel,
bureaucratische processen, risicomijdend gedrag, onbetrokken
medewerkers, ontbreken van de juiste competenties, de verkeerde
medewerker op de verkeerde plek, weerstand tegen veranderingen en
obstructie, ziekteverzuim, een hoog verloop van talentvolle
medewerkers en kennisverlies. Leiderschap is hier essentieel. Er is
niet voor niets zo verschrikkelijk veel over dit onderwerp
geschreven.
In de derde plaats lijkt het wel alsof in de
afgelopen decennia een soort paradigma wisseling heeft
plaatsgevonden met betrekking tot leiderschap en het kijken naar
organisaties. De oude paradigma’s werken niet meer en nieuwe dienen
zich aan. Grofweg gaat de verschuiving van planning & control naar
coachend leiderschap, met de kenmerken die hierboven beschreven zijn.
Deze verschuiving is nodig ten einde de organisatie vitaal en
innovatief te houden. Zijn de leiders in staat het nieuwe paradigma
“voor te leven”, daarmee slimmer en creatiever te werken en
energieblokkades op te heffen?
Hieronder volgt in onderstaande tabel een
samenvatting van de oude en nieuwe paradigma met betrekking tot
leiderschap en bij behorende kenmerken van de organisatie.
|
|
Oud Paradigma |
Nieuw Paradigma
|
|
Controleren |
Inspireren |
|
Dirigeren & commando |
Coachen en stimuleren |
|
Beheersen op details |
Eigen verantwoordelijkheid binnen kaders |
|
Regimebeheerders |
Innovatoren, zelforganisatie |
|
Formaliseren |
Informeel netwerken |
|
Ongeïnspireerd |
Leuk enthousiasmerend klimaat |
|
Efficiency en kostenreductie |
Creatie en innovatie |
|
Er moet hard aan getrokken worden |
Energie en flow in organisatie |
|
Druk, druk druk, |
Rust en tijd voor reflecteren |
|
Reactief: achter de feiten aan rennen |
Pro-actief: voorkomen |
|
Extrinsieke motivatie |
Intrinsieke motivatie |
|
Gesloten deuren: Kennis is macht |
Open toegang tot kennis: Creatie is macht |
|
Platgetreden paden: zo doen wij het altijd hier? |
Nieuwe wegen verkennen: kan het beter? |
|
Sterke top down communicatie: his masters voice |
Vrije communicatie: bottom up, top down, lateraal. |
|
Verandermoeheid door doorlopende veranderprogramma’s: iedere
keer weer onrust |
Doorlopend leren en organisch veranderen voorkomt vaak
ingrijpende veranderingsprocessen. |
|
Human resources als instrument |
Aansluiten op persoonlijke drijfveren |
|
Afdelingsgericht |
Multi-functionele, cross departementale project teams |
|
U vraagt, wij draaien |
Intern ondernemerschap, "intrapreneurship" |
|
Eilandjes, ivoren toren, muren |
Wij zijn de organisatie samen |
|
Bureaucratische processen, traagheid, regeltjes |
Flexibel en slagvaardig, vrijheid in gebondenheid |
|
Zwakke schakels in organisatieprocessen |
Sterke ketting door integrale aanpak |
|
Structuur, doel en regels domineren. |
Cultuur, missie, kernwaarden en kaders domineren |
|
Veel woorden, weinig wol |
Walk the talk |
|
Managers met angst en risicomijdend gedrag |
Faciliterende leiders met moed en lef |
|
Hiërarchie |
Netwerken |
|
Literatuur
Jim Collins, Good to
Great, (2001). Random House Business Books
Robert Hargrove,
(2000). Meesterlijk Coachen. Amsterdam: Uitgeverij
Nieuwezijds
Hans van der Heijden
(1999). Competentie management Kluwer NVP
Wim Heine (2005).
Leiding geven aan leren Leren stimuleren Schuiling G.J.
Heine W.(red), van Gorkum
Henry
Mintzberg, "The Manager's Job: Folklore and Fact," Harvard Business
Review, 53, 1975, 49-71.
Henry Mintzberg. Mintzberg over management. 2004
Manfred Kets de Vries. leiderschap ontraadseld. 2004
Manfred Kets de Vries. Organisaties op de divan. 1993
Robert Quinn. Persoonlijk meesterschap in verandering. 2003
Robert Quinn. Handboek managementvaardigheden.
2003
Han van der Pool.
(2004) Trends in leadership development.
Tijdschrift voor
Management Development EMD
Hans Vollenhoven en
Han van der Pool. (2004) De intelligente onderneming.
Tijdschrift voor Management Development EMD
Harry
Starren (1998) “Grootmeesters in management` Teleac/NOT
Ben Tiggelaar De ideeën van Robert Quinn over Leiderschap
Management Classics Management CD.nl
Han Waggenaar en Koos Hafkamp (2000) Leren Jong leren GITP
opleidingen
Willem Verhoeven (1993). De manager als coach
Wessel Ganzevoort (2003). Spiritualiteit in leiderschap
Valkhof Pers
Stephen Covey (1999) De zeven eigenschappen van effectief
leiderschap, Business Contact Amsterdam
Stephen Covey (2005) De 8ste eigenschap: van
effectiviteit naar inspiratie, Business Contact Amsterdam
|
|
|
|
 |
|
|
Disclaimer |
|
|
