Han van der Pool

Onder de noemer Meet the Expert interviewt Ana Bloemraad professionals onder meer op het gebied van Arbeid- en Organisatiepsychologie.

‘Oprechte interesse in de mens achter de medewerker’

Het leven van Han van der Pool is een en al psychologie. In zijn familie komen veel psychologen voor. Zelf werkt hij al ruim vijfendertig jaar als psycholoog in loondienst, en als zelfstandig consultant en docent. ‘Eerst studeerde ik klinische psychologie, maar omdat in de tachtiger jaren een afgestudeerde psycholoog al bijna automatisch in de WW kwam, koos ik ervoor om door te studeren in de Arbeids- en Organisatiepsychologie. Dat was een goede keus want ik kon al vrij snel via functies als projectleider, trainer en organisatieadviseur in kleinere organisaties, doorgroeien naar HRD/MD-functies binnen multinationals zoals Ahold, Heineken en TNT.’

Talentonwikkeling
Talentontwikkeling had al snel Han’s aandacht omdat hij zag dat talentvolle werknemers een succesfactor voor een organisatie vormen. Zijn talent voor talentontwikkeling zet hij nu in in zijn eigen onderneming en als adviseur bij een nutsbedrijf. Als redactielid van MD - tijdschrift voor Talent- en Managementontwikkeling zorgt hij voor een brede verspreiding van kennis en ervaring van en voor professionals die zich met dit onderwerp bezighouden.

Permanente educatie
Willen en kunnen leren is voor Han een van de belangrijkste componenten van talent. Bij zijn huidige werkgever Dunea staat hij voor een interessante uitdaging. Dunea is beheerder van de duin- en drinkwaterwinning in Zuid-Holland West met 600 werknemers en een streng gereguleerde organisatie. ‘Door de hoge mate van automatisering, waar steeds meer werkzaamheden door machines overgenomen worden, heerst er een spanningsveld tussen mens en techniek. In zo’n organisatie is permanente educatie nodig om de flexibiliteit en inzetbaarheid van de werknemers hoog te houden. Maar hoe kun je zorgen dat alle medewerkers toegang krijgen tot de leerprogramma’s?’

Bij het zoeken naar een geschikte vorm, die binnen de organisatie zo breed mogelijk ingezet zou kunnen worden, kwam Han uit bij E-learning. ‘Via een online leerprogramma kunnen medewerkers verschillende onderwerpen volgen op het moment dat hun het beste uitkomt. Deze manier van leren is voor een technisch georiënteerde organisatie als Dunea een uitstekende methode om voor een permanente en flexibele educatie te zorgen, ook omdat het programma makkelijk toegankelijk is voor iedereen binnen de organisatie die aan eigen ontwikkeling wil werken.’

Learning Agility
De kijk op talent is door de jaren heen veranderd, volgens Han. ‘Talent is niet meer een vaste set vaardigheden die een persoon kan inzetten om werk goed (excellent) uit te voeren. Tegenwoordig gaat het meer om het vermogen je te kunnen aanpassen aan de steeds veranderende eisen vanuit de omgeving. Het oplossen van problemen waar niemand een oplossing voor weet. Dat betekent dat je een zekere veranderbereidheid moet hebben, flexibiliteit, leergierigheid en nieuwsgierigheid. Als er geen bereidheid tot leren aanwezig is, kan er ook weinig ontwikkeling verwacht worden.’

De vraag is hoe organisaties deze flexibele, leergierige talenten kunnen ontdekken. Han ziet de oplossing in Learning Agility. ‘Vrij vertaald: het vermogen om nieuwe ervaringen om te zetten naar effectief gedrag. Bij Learning Agility gaat het om de wil en vaardigheden om te leren. Dat wil zeggen dat iemand de vaardigheden bezit om in een lastige situatie onder druk te kunnen presteren of dat wil leren. In een steeds sneller veranderende wereld, met nieuwe technologieën en door globalisering, zijn talentvolle mensen in staat zich aan te passen, mee te groeien, met verschillende culturele achtergronden mee te gaan en samen te werken. Zo kunnen ze complexe vraagstukken oplossen.’ legt Han uit. ‘Tegenwoordig is het niet meer voldoende een vaste set competenties te hebben. Het gaat om bewustwording van jouw unieke talent, dat te kunnen inzetten om uiteenlopende vraagstukken te op te lossen, en het vermogen om dit talent verder te ontwikkelen. Dat kan bijvoorbeeld vastgesteld worden in een assessment waar de assessoren op zoek gaan naar unieke kwaliteiten en naar de Learning Agility van de persoon.’

Oud versus nieuw talentmanagement
De manager of de HR-afdeling speelt een grote rol bij het ontdekken en ontwikkelen van talent. Kennis van de psychologie kan hier een grote toegevoegde waarde hebben. ‘Talenten moeten ook in een context beoordeeld en ontwikkeld worden. Het gaat namelijk niet alleen om de kennis en vaardigheden die iemand bezit, een organisatie wil ook weten of iemand een zwaardere functie aankan. Dat betekent dat je kijkt naar wat mensen kunnen, wat hun sterktes zijn en hoe de organisatie daar gebruik van kan maken’, licht Han toe. ‘Daarbij is het belangrijk dat je niet alleen kijkt of een persoon voldoet aan de eisen die de functie aan hem stelt. Het is net zo belangrijk om te beoordelen of de organisatie/functie voldoet aan de eisen van de persoon. Waar ligt diens passie en hoe wil hij of zij daar vorm aan geven.’

Volgens Han is het tijd voor een nieuwe beweging in het talentmanagement ‘Een talent is niet iets wat een persoon bezit, maar iets wat zichtbaar wordt in een bepaalde context. De focus zou gelegd moeten worden op het creëren van mogelijkheden waardoor werknemers zich kunnen ontplooien en hun talent laten zien. Je talenten behoudt je niet door financiële incentives. Vooral jonge mensen zijn tegenwoordig meer geïnteresseerd in de inrichting van de organisatie en de functie. Ze willen weten of en hoe ze zich in de organisatie verder kunnen ontwikkelen. Organisaties veranderen steeds meer van hiërarchische structuren naar netwerkstructuren. Omdat in een netwerk geen boven of beneden is, moeten talenten in staat zijn zicht ’lateraal’ te ontwikkelen en inzetbaar zijn waar nodig.’

Oog voor niet-westerse talenten
‘De globalisering en multiculturele samenleving stellen talentontwikkeling voor nieuwe uitdagingen. Om talenten te ontdekken gebruiken organisaties voornamelijk assessments. In de assessmentcenters zijn zowel de opgaven, simulaties als assessoren afkomstig uit de westerse cultuur en niet geschikt om talenten uit niet westerse culturen te herkennen. In andere culturen heersen andere regels omtrent gedrag, leiderschap en samenwerking. Mensen uit die culturen kunnen dus niet beoordeeld worden op de merites die voor een westerse cultuur gelden.’ Han illustreert dit aan de hand van een eigen ’culturele aanvaring’. ‘Zelfs twee westerse culturen zoals Nederland en België kunnen op bepaalde aspecten wezenlijk van elkaar verschillen. Toen ik eens uitgenodigd werd door een collega-trainer uit België om samen met hem een leergang te ontwikkelen, begon ik een discussie over de vorm en inhoud van de training. Ik vond het geweldig elkaars kennis te delen en middels een discussie tot een beter eindresultaat te komen. Mijn collega vond echter dat ik disrespectvol naar hem was. Hij wilde namelijk eerst zijn eigen idee uiteenzetten en verwachte van mij zijn werkwijze volgens zijn richtlijnen te gaan volgen.’

Han is ervan overtuigd dat de assessments meer rekening zouden moeten houden met cultuurverschillen. ‘Bij het testen van kandidaten die niet uit de Nederlandse cultuur afkomstig zijn, zouden assessoren uit dezelfde cultuur afkomstig moeten zijn als de geteste personen. Op het gebied van talent- en managementontwikkeling moet multiculturele sensitiviteit zeker nog aangescherpt worden.’